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中国服装行业当机遇撞上挑战

来源:中国服饰报 | 发布日期:2008-09-25
    在近日举行的温州服装商会五届七次会长办公会议上,报喜鸟集团有限公司董事长吴志泽作了讲话。怀着对中国服装行业的那份挚爱与执著,他用自己独到的视角,在短暂地回顾了中国服装行业的“过往经历”后,更为深刻地剖析了它的未来走向。
       
     在机遇与挑战并存的情况下,中国服装行业如何选择一条更加适合自身发展的道路,将是这个行业以及相关企业的“命脉”。
       
     发展:历史与现实的“较量”
        
    中国用种种事实证明她是当之无愧的服装大国———
        
     自上个世纪80年代开始,中国服装行业犹如一位蹒跚学步的孩童,在摸爬滚打中,她用10多年的时间充分展示了其“潜力”:到1994年,一个服装制造大国自此“修成正果”;也就是从1994年开始,当中国提出名牌服装发展战略的10多年后,历史将再度被铭刻:如今,中国正在用“服装品牌大国”不断吸引世人的目光。让我们先来看一组数据:
        
     有研究表明,目前,中国具有大小品牌几万个,服装企业共计10多万家。其中,规模以上的有15000家,从业人员达到2000多万,整个服装行业年产量512亿件。除此之外,中国服装产业的出口量也非常大。举个例子来说,所有中国出口的产品中我们服装最多,有1000多个亿美元,而国内市场消费也有800多亿。中国服装产品整体规模由此可见一斑。因此,在“服装生产大国”的盛名之外,中国作为“服装消费大国”的角色更是被屡屡提起。
        
     国外同行100多年的行业发展历史浓缩在中国短短20多年的历程里,无论是从商业模式,还是发展角度来看,都不能不说是一个奇迹。历数中国服装行业发展的20多年,我们先后创造了OEM、ODM、名牌经营和品牌经营这4种经营模式。
        
     总的来说,在中国服装行业史上,无数的历史与现实交织成了一个词语———“发展”。
        
     升级:拨开服装行业未来发展的迷雾
        
     如何拨开中国服装行业发展的现实迷雾,洞见一个更为清晰的未来,可以说是每位服装人最为迫切的心愿。就吴志泽本人而言,从1981年开始涉足服装行业,历经27载,他丰富的从业经历,无疑加重了他在“未来”这个话题上的话语权。
        
     经过严格的考察和研究,吴志泽自有他的一番思考———
        
     在他看来,中国服装行业将不再是以数量的竞争取胜,这个时代会全面“冰封”,转而进入以“质”为优的“系统竞争时代”。自此,一批高质量、高水平的企业、品牌将涌现。据他了解,从2005年开始,中国服装行业的加工数量、出口数量就不再增加了,行业的全面质量竞争阶段(企业的运营质量)已经到来。现实情况却是,作为中国服装行业起步最早的温州,其品牌的发展正处于一个“断档”的时期:温州尚未出现一批新品牌以超越或是与法派、庄吉、报喜鸟、高邦、美特斯·邦威、森马等这批“老”品牌比肩而立。
        
     可喜的是,20多年的深厚积淀,将促使服装产业在一个更加系统化和复杂化的平台上存在和发展。因此,中国服装业整合、调整、提升的“变革”时期即将到来,一个集产业、品牌、商务、文化、资源价值、商业规则、社会责任等为一体的系统运营化竞争时代也将不可避免。
        
     服装这一行有这样一个规律:3~5年会进行一轮洗牌。以往,较低层面上的洗牌一直在进行着“做加工—做品牌—做加工”的循环往复。但是,从现实来看,新一轮的洗牌将向更高层次、更彻底的方向发展,也将会改善“低、小、散”的行业状态。
        
     在吴志泽规划的“蓝图”里,报喜鸟集团的未来发展看似很简单,却很实在,同时执行起来也有一定的难度———“多品牌经营,国际化发展”,寥寥数语,却直指“靶心”。为了让这个目标更加切实可行,到目前为止,报喜鸟集团已经实行了“三步走”的策略,即实行“三个五年计划”———
        一五期间,集团大力实施名牌发展战略,实现了既定目标;
        二五期间,集团实施了多品牌经营、跨行业发展的战略,但成绩不是很理想;
        三五期间,及时调整、总结二五期间的经验教训,反思失误,在2005年提出“恒心做品牌,同心赢未来”的指导方针,回归服装主业,在做稳主业的基础上,进行跨行业发展。在这期间,最为可圈可点的是,在2007年度的济州岛会议上,集团向投资控股方向转变,决定实行董事会、监事会、经营层三权分离。现在,董事会、监事会、经营层各司其职,目标明确,精简高效,为集团未来的进一步发展打下了良好的基础。
       
      或许,企业制订目标是司空见惯的事情,但是可贵的在于:在这“三个五年”计划实施的过程中,报喜鸟集团没有被成绩的光环所迷惑,而是更加务实地总结经验,在反思中求前进。这才是一个企业最让人值得尊敬的“品质”。
       
     解密:高产值、多品牌运作
       
      27年的服装从业经历,让吴志泽作出了这样一个看似颇为“大胆”的预测:3~5年之内,中国会出现一大批做到100个亿产值的品牌;另外,还会出现一个集团运作10个或是20个的多品牌运作情况。其实,这并不是吴志泽无端的设想,而是“事出有因”:
        
     首先,在原材料涨价、银行贷款收紧、汇率升高、新劳动法实施等条件的制约下,服装企业面临的经济形势日渐严峻。要想在困境中突围,要么整合别人,要么被人整合。关键的是,整合与被整合的结果就在于很可能出现高产值或是多品牌运作。
       
      其次,从整个大的市场环境来讲,随着消费的升级,中国人的消费逐渐由功能消费向时尚消费转变,多品牌的市场才能满足人们消费的需要。世界经济规律表明,人均GDP1000美元以下的时候是功能消费;人均GDP2000~3000美元则是时尚消费;当人均GDP达到5000~6000美元甚至上万的时候便进入了个性消费时期。而中国在2007年的人均GDP是2600美元,因此,中国人对于时尚的需求比以往任何时候都要强。同时,随着中国市场的日趋成熟,市场细分化程度加强,多样化消费趋势明显。拿服装的分类来说,除去正装之外,休闲装也是服装极为重要的一个品类,有都市休闲、周末休闲、家居休闲等之分。而体育上的分类就更多了,诸如高尔夫、骑马、航海等专业服装满足了不同爱好人群的需要。报喜鸟集团最近就在跟一个名叫“十月妈咪”的孕妇装品牌谈投资。这个品牌以3亿元的高产值在孕妇装行业做到了第一,它接下来的计划是做儿童装。那么如何定义多样化消费呢?通俗点来说,就是有人喜欢美国的热情奔放,有人喜欢中国的儒雅,有人喜欢英国的绅士、法国的奢华、意大利的浪漫等。在这个层面上,企业必须要走多品牌发展之路,企图用一个品牌去满足所有的消费者无疑是自断出路。另外,如今行业国际化的步伐加快,必将促使整个行业洗牌地加速。例如,ZARA、H&M仅用两周的时间就成功进入中国市场。国际品牌来势汹汹,且花的时间之短,除了让人震惊之外,更重要的是我们自己的服装企业要即刻进行调整,制订好的应对措施,与国际品牌在市场的角逐中“一较高下”。
       
      第三,就服装企业自身情况来看,他们在整个行业20多年的发展轨迹上,历经其间“转承启合”的洗礼,制造能力已经达到了一定的高度。同时,设计师队伍、团队管理、供应链管理、资本运作能力也得到了相应的提升。现在,有的集团已经可以同时运作几个品牌,并且还做得比较成功。例如,雅戈尔收购了KWD
      ASIA;杉杉同时做了23个品牌,其中的11个已经盈利了。未来需要的是整合能力强、在细分的市场里具有较强核心竞争力的企业。经验和现实也告诉我们:社会资源会自然而然地向大企业聚集,诸如森马、美特斯·邦威这些企业发展的机遇就很大。
     
    人物名片
    
     吴志泽:报喜鸟集团有限公司董事长,同时任浙江永嘉县政协副主席、中国服装设计师协会荣誉理事、亚洲时尚联合会中国委员会理事、中国服装协会副会长;曾荣获“中国服装业最有影响力的企业家”、“中国服装业十大领袖企业家”称号。
       
      现身说法
       
      作为温州服装业的龙头老大,报喜鸟用10多年的时间向业界交出了自己的成绩单:以服装为主业,跨界经营房地产,是名副其实的“跨界英雄”;于2007年8月27日在深交所成功上市,成为温州地区首家在国内上市的服装企业……如此种种,他迈出的每一大步都吸引着外界的关注。但是最值得报喜鸟集团骄傲的是它打造了一支职业团队,创业股东从最初的人合到现在的资合,建立了一套非常完善的制度。多个优秀的团队以及数十名职业经理人,是他们最大的财富和成绩。
       
      报喜鸟自上市后,有着自己的思考:用3~5年的时间,打造一个“治理完善、主业突出、品牌知名、业务多元的卓越服饰企业”。用报喜鸟集团自己的话来说,这个目标比较符合资本市场对它的要求:主业突出,看好品牌价值,注重市场实现的灵活性。同时,资本市场关注的不是产品,而是未来预期、未来的商业模式和发展战略,因为战略决定成败、战术决定好坏。这样也就不难看出,为什么报喜鸟会如此重视“五年计划”了。
       
      在此次办公会议上,吴志泽用《晏子春秋》里的“为者常成,行者常至”作为他讲话的结束语。在他看来,做事只要有方向,天天去做、踏踏实实行动,总有一天会取得成功。

 

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