来源：中国服饰报 | 发布日期：2008-09-25

    在近日举行的温州服装商会五届七次会长办公会议上，报喜鸟集团有限公司董事长吴志泽作了讲话。怀着对中国服装行业的那份挚爱与执著，他用自己独到的视角，在短暂地回顾了中国服装行业的“过往经历”后，更为深刻地剖析了它的未来走向。
       
     在机遇与挑战并存的情况下，中国服装行业如何选择一条更加适合自身发展的道路，将是这个行业以及相关企业的“命脉”。
       
     发展：历史与现实的“较量”
        
    中国用种种事实证明她是当之无愧的服装大国———
        
     自上个世纪80年代开始，中国服装行业犹如一位蹒跚学步的孩童，在摸爬滚打中，她用10多年的时间充分展示了其“潜力”：到1994年，一个服装制造大国自此“修成正果”；也就是从1994年开始，当中国提出名牌服装发展战略的10多年后，历史将再度被铭刻：如今，中国正在用“服装品牌大国”不断吸引世人的目光。让我们先来看一组数据：
        
     有研究表明，目前，中国具有大小品牌几万个，服装企业共计10多万家。其中，规模以上的有15000家，从业人员达到2000多万，整个服装行业年产量512亿件。除此之外，中国服装产业的出口量也非常大。举个例子来说，所有中国出口的产品中我们服装最多，有1000多个亿美元，而国内市场消费也有800多亿。中国服装产品整体规模由此可见一斑。因此，在“服装生产大国”的盛名之外，中国作为“服装消费大国”的角色更是被屡屡提起。
        
     国外同行100多年的行业发展历史浓缩在中国短短20多年的历程里，无论是从商业模式，还是发展角度来看，都不能不说是一个奇迹。历数中国服装行业发展的20多年，我们先后创造了OEM、ODM、名牌经营和品牌经营这4种经营模式。
        
     总的来说，在中国服装行业史上，无数的历史与现实交织成了一个词语———“发展”。
        
     升级：拨开服装行业未来发展的迷雾
        
     如何拨开中国服装行业发展的现实迷雾，洞见一个更为清晰的未来，可以说是每位服装人最为迫切的心愿。就吴志泽本人而言，从1981年开始涉足服装行业，历经27载，他丰富的从业经历，无疑加重了他在“未来”这个话题上的话语权。
        
     经过严格的考察和研究，吴志泽自有他的一番思考———
        
     在他看来，中国服装行业将不再是以数量的竞争取胜，这个时代会全面“冰封”，转而进入以“质”为优的“系统竞争时代”。自此，一批高质量、高水平的企业、品牌将涌现。据他了解，从2005年开始，中国服装行业的加工数量、出口数量就不再增加了，行业的全面质量竞争阶段（企业的运营质量）已经到来。现实情况却是，作为中国服装行业起步最早的温州，其品牌的发展正处于一个“断档”的时期：温州尚未出现一批新品牌以超越或是与法派、庄吉、报喜鸟、高邦、美特斯·邦威、森马等这批“老”品牌比肩而立。
        
     可喜的是，20多年的深厚积淀，将促使服装产业在一个更加系统化和复杂化的平台上存在和发展。因此，中国服装业整合、调整、提升的“变革”时期即将到来，一个集产业、品牌、商务、文化、资源价值、商业规则、社会责任等为一体的系统运营化竞争时代也将不可避免。
        
     服装这一行有这样一个规律：3～5年会进行一轮洗牌。以往，较低层面上的洗牌一直在进行着“做加工—做品牌—做加工”的循环往复。但是，从现实来看，新一轮的洗牌将向更高层次、更彻底的方向发展，也将会改善“低、小、散”的行业状态。
        
     在吴志泽规划的“蓝图”里，报喜鸟集团的未来发展看似很简单，却很实在，同时执行起来也有一定的难度———“多品牌经营，国际化发展”，寥寥数语，却直指“靶心”。为了让这个目标更加切实可行，到目前为止，报喜鸟集团已经实行了“三步走”的策略，即实行“三个五年计划”———
        一五期间，集团大力实施名牌发展战略，实现了既定目标；
        二五期间，集团实施了多品牌经营、跨行业发展的战略，但成绩不是很理想；
        三五期间，及时调整、总结二五期间的经验教训，反思失误，在2005年提出“恒心做品牌，同心赢未来”的指导方针，回归服装主业，在做稳主业的基础上，进行跨行业发展。在这期间，最为可圈可点的是，在2007年度的济州岛会议上，集团向投资控股方向转变，决定实行董事会、监事会、经营层三权分离。现在，董事会、监事会、经营层各司其职，目标明确，精简高效，为集团未来的进一步发展打下了良好的基础。
       
      或许，企业制订目标是司空见惯的事情，但是可贵的在于：在这“三个五年”计划实施的过程中，报喜鸟集团没有被成绩的光环所迷惑，而是更加务实地总结经验，在反思中求前进。这才是一个企业最让人值得尊敬的“品质”。
       
     解密：高产值、多品牌运作
       
      27年的服装从业经历，让吴志泽作出了这样一个看似颇为“大胆”的预测：3～5年之内，中国会出现一大批做到100个亿产值的品牌；另外，还会出现一个集团运作10个或是20个的多品牌运作情况。其实，这并不是吴志泽无端的设想，而是“事出有因”：
        
     首先，在原材料涨价、银行贷款收紧、汇率升高、新劳动法实施等条件的制约下，服装企业面临的经济形势日渐严峻。要想在困境中突围，要么整合别人，要么被人整合。关键的是，整合与被整合的结果就在于很可能出现高产值或是多品牌运作。
       
      其次，从整个大的市场环境来讲，随着消费的升级，中国人的消费逐渐由功能消费向时尚消费转变，多品牌的市场才能满足人们消费的需要。世界经济规律表明，人均GDP1000美元以下的时候是功能消费；人均GDP2000～3000美元则是时尚消费；当人均GDP达到5000～6000美元甚至上万的时候便进入了个性消费时期。而中国在2007年的人均GDP是2600美元，因此，中国人对于时尚的需求比以往任何时候都要强。同时，随着中国市场的日趋成熟，市场细分化程度加强，多样化消费趋势明显。拿服装的分类来说，除去正装之外，休闲装也是服装极为重要的一个品类，有都市休闲、周末休闲、家居休闲等之分。而体育上的分类就更多了，诸如高尔夫、骑马、航海等专业服装满足了不同爱好人群的需要。报喜鸟集团最近就在跟一个名叫“十月妈咪”的孕妇装品牌谈投资。这个品牌以3亿元的高产值在孕妇装行业做到了第一，它接下来的计划是做儿童装。那么如何定义多样化消费呢？通俗点来说，就是有人喜欢美国的热情奔放，有人喜欢中国的儒雅，有人喜欢英国的绅士、法国的奢华、意大利的浪漫等。在这个层面上，企业必须要走多品牌发展之路，企图用一个品牌去满足所有的消费者无疑是自断出路。另外，如今行业国际化的步伐加快，必将促使整个行业洗牌地加速。例如，ZARA、H&M仅用两周的时间就成功进入中国市场。国际品牌来势汹汹，且花的时间之短，除了让人震惊之外，更重要的是我们自己的服装企业要即刻进行调整，制订好的应对措施，与国际品牌在市场的角逐中“一较高下”。
       
      第三，就服装企业自身情况来看，他们在整个行业20多年的发展轨迹上，历经其间“转承启合”的洗礼，制造能力已经达到了一定的高度。同时，设计师队伍、团队管理、供应链管理、资本运作能力也得到了相应的提升。现在，有的集团已经可以同时运作几个品牌，并且还做得比较成功。例如，雅戈尔收购了KWD
      ASIA；杉杉同时做了23个品牌，其中的11个已经盈利了。未来需要的是整合能力强、在细分的市场里具有较强核心竞争力的企业。经验和现实也告诉我们：社会资源会自然而然地向大企业聚集，诸如森马、美特斯·邦威这些企业发展的机遇就很大。
     
    人物名片
    
     吴志泽：报喜鸟集团有限公司董事长，同时任浙江永嘉县政协副主席、中国服装设计师协会荣誉理事、亚洲时尚联合会中国委员会理事、中国服装协会副会长；曾荣获“中国服装业最有影响力的企业家”、“中国服装业十大领袖企业家”称号。
       
      现身说法
       
      作为温州服装业的龙头老大，报喜鸟用10多年的时间向业界交出了自己的成绩单：以服装为主业，跨界经营房地产，是名副其实的“跨界英雄”；于2007年8月27日在深交所成功上市，成为温州地区首家在国内上市的服装企业……如此种种，他迈出的每一大步都吸引着外界的关注。但是最值得报喜鸟集团骄傲的是它打造了一支职业团队，创业股东从最初的人合到现在的资合，建立了一套非常完善的制度。多个优秀的团队以及数十名职业经理人，是他们最大的财富和成绩。
       
      报喜鸟自上市后，有着自己的思考：用3～5年的时间，打造一个“治理完善、主业突出、品牌知名、业务多元的卓越服饰企业”。用报喜鸟集团自己的话来说，这个目标比较符合资本市场对它的要求：主业突出，看好品牌价值，注重市场实现的灵活性。同时，资本市场关注的不是产品，而是未来预期、未来的商业模式和发展战略，因为战略决定成败、战术决定好坏。这样也就不难看出，为什么报喜鸟会如此重视“五年计划”了。
       
      在此次办公会议上，吴志泽用《晏子春秋》里的“为者常成，行者常至”作为他讲话的结束语。在他看来，做事只要有方向，天天去做、踏踏实实行动，总有一天会取得成功。